Uma marca que definiu gerações na China
Quem já passou por qualquer loja de conveniência, mercadinho de esquina ou supermercado na China continental certamente viu as garrafinhas da Wahaha. Água mineral, leite com sabor, sucos, chás gelados — o grupo Wahaha dominou o mercado de bebidas chinês por mais de três décadas. Nos anos 2000, era praticamente impossível encontrar uma cidade chinesa, por menor que fosse, sem um produto Wahaha na prateleira.
Agora, essa marca emblemática passa por uma transformação que poucos imaginavam: a empresa está trocando de nome. O Hangzhou Wahaha Group começa a operar sob o nome Hongsheng (宏胜), sinalizando o fim de um ciclo e o início de uma nova fase sob a liderança de Zong Fuli, filha do lendário fundador Zong Qinghou.
Para quem acompanha os negócios na China, essa mudança vai muito além de branding. Ela revela as tensões entre tradição e renovação, entre o modelo de gestão personalista que construiu a China moderna e a profissionalização exigida pela economia do século XXI.
A história da Wahaha: de um balcão de escola a gigante nacional
A Wahaha não nasceu em um escritório reluzente de Xangai ou Pequim. Começou em 1987, num departamento de vendas de uma escola do distrito de Shangcheng, em Hangzhou, capital da província de Zhejiang. Zong Qinghou, que na época tinha 42 anos e nunca havia cursado universidade, vendia leite, refrigerantes, picolés e material escolar na porta de uma escola.
Em 1989, Zong identificou uma brecha no mercado: existiam 38 fabricantes de suplementos nutricionais líquidos na China, mas nenhum era voltado especificamente para crianças. Ele criou a "Hangzhou Wahaha Nutritional Foods Factory" e lançou um suplemento nutricional infantil líquido. A jogada foi certeira. Pais chineses — a maioria com filho único por causa da política do filho único — estavam dispostos a gastar com a saúde das crianças. O produto foi um sucesso estrondoso.
Em 1991, a fábrica da Wahaha foi fundida com a falida "Hangzhou Canned Food Factory" numa reestruturação social promovida pelo governo local. A fusão trouxe custos operacionais mais altos, mas também escala. Zong tentou abrir capital em 1992, mas o mercado acionário chinês ainda era incipiente e a tentativa fracassou.
Nos anos seguintes, a Wahaha testou vários caminhos — bebidas de ameixa, destilados, poções pseudo-medicinais — e todos falharam. Mas em 1994, com a aquisição de três empresas insolventes em Sichuan e a abertura de sua primeira fábrica em Chongqing, o grupo começou a ganhar alcance nacional. Os custos de distribuição para o oeste da China caíram drasticamente.
O grande salto veio com a Wahaha Pure Water, água purificada que se tornou um fenômeno de vendas. Nos três anos seguintes, o grupo adquiriu mais 40 empresas em 22 cidades provinciais, consolidando-se como uma das maiores empresas de bebidas do país.
A parceria turbulenta com a Danone
Em 1995, o banco de investimentos Peregrine Investments apresentou Zong Qinghou à francesa Danone. As negociações resultaram numa joint venture assinada em março de 1996. Os parceiros estrangeiros ficaram com 51% do negócio — a Danone e a Peregrine investiram US$ 70 milhões em troca de participação em cinco empresas da Wahaha, com direitos exclusivos de produção, distribuição e venda sob a marca.
Quando a Peregrine colapsou durante a crise asiática de 1998, a Danone comprou sua fatia e se tornou a sócia majoritária. O negócio cresceu para 39 entidades de joint venture até 2007, com capital total injetado de US$ 131 milhões.
Mas a relação azedou. Em abril de 2007, a Danone acusou Zong de operar empresas paralelas — fábricas que produziam produtos idênticos sob a marca Wahaha fora das joint ventures, desviando cerca de US$ 100 milhões do negócio conjunto. A disputa se arrastou por dois anos e ganhou contornos nacionalistas na China, com Zong sendo tratado pela mídia chinesa como um "Davi" contra o "Golias" francês.
A história ficou mais complicada quando veio à tona que Zong possuía green card americano, e que sua filha era cidadã naturalizada dos Estados Unidos. O herói nacionalista tinha um pé na América. A opinião pública oscilou. O caso foi encerrado em setembro de 2009, com a Danone vendendo sua participação e saindo do negócio.
Enquanto isso, a Wahaha lançou produtos sob marcas alternativas — como a "Qili" — e criou redes de distribuição paralelas. A empresa provou que conseguia viver sem a Danone, mas a disputa deixou cicatrizes e levantou questões sobre governança corporativa que perseguiriam o grupo por anos.
A rede de distribuição que ninguém conseguiu copiar
Um dos segredos do domínio da Wahaha foi sua rede de distribuição. Com 35 escritórios regionais de vendas, mais de 2.500 funcionários comerciais e mais de 2 milhões de pontos de venda pelo país, a Wahaha era uma das apenas três marcas na China sem lacunas de distribuição na zona rural.
O modelo era engenhoso: mais de 1.500 distribuidores de primeiro nível cumpriam metas de distribuição e gerenciavam redes grandes de capital. Abaixo deles, 12.000 distribuidores de segundo nível operavam em escala menor. As áreas de atuação eram rigorosamente delimitadas — nada de um distribuidor invadindo o território do outro. Depósitos em garantia junto à Wahaha asseguravam o cumprimento das regras.
Foi essa capilaridade que permitiu à "Future Cola", a cola da Wahaha, conquistar o terceiro lugar em participação de mercado nacional, dominando a China rural e as cidades de segundo e terceiro escalão — justamente os mercados que a Coca-Cola e a Pepsi tinham dificuldade em alcançar.
A morte de Zong Qinghou e o vácuo de liderança
Zong Qinghou morreu em 25 de fevereiro de 2024, aos 78 anos. Sua morte encerrou a trajetória de um dos empresários mais emblemáticos da China pós-Mao — um homem que largou a escola no ensino fundamental, trabalhou numa fazenda de sal em Zhoushan durante o movimento de "juventude enviada ao campo", e lia as obras coletadas de Mao Zedong no tempo livre.
Zong era famoso por viver com menos de US$ 6.000 por ano, atribuindo sua frugalidade aos ensinamentos de Mao. Controlava cada detalhe do negócio com estilo autocrático e rotina de workaholic. Sob sua gestão, a Wahaha atingiu receita de 67,8 bilhões de yuans em 2011 e empregava cerca de 60.000 pessoas em 150 subsidiárias e 60 bases de manufatura pela China.
Com a morte do patriarca, a pergunta que todos faziam era inevitável: quem assume?
Zong Fuli: a herdeira que foi preparada (e contestada)
Zong Fuli (宗馥莉), também conhecida como Kelly Zong, é a única filha de Zong Qinghou. Estudou na Pepperdine University, no sul da Califórnia, e chegou a ter cidadania americana — que depois renunciou em 2007, voltando a morar na China.
Dentro da estrutura corporativa da Wahaha, Fuli já ocupava posições estratégicas antes da morte do pai. Ela era a representante legal da Ever Maple Trading Ltd., empresa registrada nas Ilhas Virgens Britânicas que controlava parte das ações de Zong Qinghou no grupo, através da Hangzhou Hongsheng Beverage Co Ltd (杭州娃哈哈广盛投资公司).
O nome Hongsheng não é novo no ecossistema Wahaha. A empresa Hongsheng já funcionava como veículo de investimento e holding para diversas subsidiárias que operavam fora das joint ventures com a Danone. Era, na prática, o "outro braço" do império Wahaha — o braço que Zong Qinghou controlava pessoalmente.
A transição de liderança não foi simples. Zong Fuli herdou um grupo com estrutura de propriedade complexa: 29,4% das ações pertenciam ao fundador, 24,6% aos funcionários e gestores através da Zhejiang Wahaha Industries Joint-stock Co., e 46% ao governo do distrito de Shangcheng. A reorganização societária exige negociação com múltiplos stakeholders, incluindo o governo local.
A mudança de nome: de Wahaha para Hongsheng
A decisão de operar sob o nome Hongsheng representa mais do que um rebranding cosmético. É uma reorganização do grupo que separa de vez o legado histórico da Wahaha — com todas as suas complexidades contratuais e societárias — de uma estrutura corporativa mais enxuta e sob controle direto da família Zong.
A Hangzhou Hongsheng Beverage já existia como subsidiária de investimentos. Ao elevá-la a entidade principal, Zong Fuli sinaliza que pretende consolidar o controle familiar sobre o império de bebidas, possivelmente simplificando a teia de mais de 150 subsidiárias, joint ventures dissolvidas e empresas offshore que caracterizavam o grupo na era de seu pai.
Para o mercado chinês, a mudança levanta questões práticas. A marca Wahaha tem reconhecimento massivo — está presente em Chinatowns ao redor do mundo. Abandonar esse nome é uma aposta alta. Mas pode ser também uma necessidade: o nome Wahaha carrega o peso de disputas legais, acusações de evasão fiscal e estruturas societárias opacas que podem travar a empresa numa era em que o governo chinês exige cada vez mais transparência corporativa.
O que isso diz sobre a China de hoje
A transição da Wahaha para Hongsheng é um microcosmo de algo maior que acontece na economia chinesa. A primeira geração de empresários privados da era da Reforma e Abertura está envelhecendo e morrendo. Zong Qinghou pertencia a uma safra de fundadores que construíram impérios com carisma pessoal, conexões políticas e instinto de mercado — muitas vezes sem estruturas formais de governança.
A segunda geração enfrenta um cenário diferente. O governo de Xi Jinping cobra alinhamento político e transparência. Os consumidores chineses estão mais sofisticados. A competição com marcas internacionais e com novas empresas de tecnologia alimentar é feroz. A velha fórmula de distribuição capilar e preço baixo já não basta.
Zong Fuli precisa modernizar a gestão sem alienar os 60.000 funcionários do grupo, manter a relação com o governo de Hangzhou (que detém quase metade das ações), e decidir o que fazer com dezenas de subsidiárias que operam em áreas tão distintas quanto roupas infantis e embalagens.
Empresas como a Wahaha/Hongsheng são o termômetro da capacidade da China de fazer transições geracionais no setor privado sem crise. Se Zong Fuli conseguir, será um modelo. Se não, será mais um capítulo na longa história de impérios empresariais chineses que não sobrevivem ao fundador.
Por que isso importa para quem observa a China
A história da Wahaha é uma aula sobre como negócios funcionam na China: a relação simbiótica entre empresa privada e governo local, as tensões com capital estrangeiro, a importância da distribuição em um país continental, e a fragilidade de impérios construídos em torno de uma única pessoa.
Para investidores, analistas e qualquer pessoa interessada em entender a economia chinesa contemporânea, acompanhar a transição Wahaha-Hongsheng é essencial. É uma história que combina sucessão familiar, reestruturação corporativa, política industrial e o futuro do consumo de massa na China.
No chinato.watch, acompanhamos de perto essas transformações — as mudanças que moldam a segunda maior economia do mundo e que raramente chegam ao noticiário brasileiro com a profundidade que merecem. Se você quer entender a China além das manchetes, acompanhe nossas análises.
